【誰來晚餐】玻璃王子 愛賺錢

出版時間:2019/04/29

作者、攝影 陳敏郎

1994年夏天,新竹東門圓環邊,一個長得比別人家小孩高出一個頭的小男生,頂著汗水叫賣彈珠汽水:1瓶35塊。賣了3瓶後,他數了數銅板,右邊口袋放進銅板100元,左邊口袋則塞進1個5塊錢銅板。每賣3瓶,他就重複塞錢。賣完所有彈珠汽水收工回家,看到老爸,他把右邊口袋的所有銅板翻出來,「今天一共賣了300塊。」老爸還沒開口,小男生一溜煙跑走了。

華夏玻璃執行長廖冠傑,離開華爾街回台,努力翻轉老企業。
華夏玻璃執行長廖冠傑,離開華爾街回台,努力翻轉老企業。

今年春天,微風南山47樓Smith & Wollensky,一個長得比我高20公分的大男生,帶著笑容走進來。他是廖冠傑,華夏玻璃集團執行長,25年前幫老爸賣彈珠汽水,老爸吩附3瓶一起賣100元,這樣可以賣得快一點,賣完早點回來吃飯。鬼靈精的廖冠傑,把3瓶拆開賣,1瓶35塊,每賣3瓶可以賺5塊,小小年紀就熱愛賺錢。


小時候賣汽水 3瓶多賺5塊錢

Smith & Wollensky,名聲響叮噹,是股神巴菲特最愛的牛排館,是《穿著PRADA的惡魔》米蘭達指定要吃的牛排,也是廖冠傑想嘗鮮的晚餐。廖冠傑點了海膽菲力,我點原味菲力,Smith & Wollensky的牛排是沒有配菜的,配菜要另外加點,我們於是再點烤蘆荀、起司通心粉和沙拉。廖冠傑對今天的晚餐很期待,過去在華爾街工作3年,親眼目睹2008年雷曼兄弟金融風暴,Smith & Wollensky是他常去的餐館。「華爾街許多天價交易,都是在牛排館簽定deal的。」
華夏玻璃是台灣最大日用玻璃廠,年營業額約30億元,成立至今已95年,比35歲的廖冠傑還老60歲。35歲的CEO正在努力翻轉老企業,從原來的純代工走向品牌與代工雙箭頭。
「我是2015年接任總經理。」廖冠傑說,華夏和很多老企業相同,面臨人事老化、代工微利問題,人事老化就該汰舊換新,但老公司包袱重,一開始根本動不了,人情是壓力,倚老賣老更麻煩。「就像當兵老鳥欺負菜鳥,對不對?」「沒錯」。
廖冠傑調整人事,老員工看著他說:「我來華夏時,你還在吃奶嘴。」他只能低聲下氣的回說:「大家都要吃飯,要活下去,公司再不改,倒了,你也沒飯吃。」更有人暗地嘲諷他,外行領導內行,整天西裝筆挺,書念一堆「會吹玻璃嗎?」為了服人,脫下西裝下工廠,再怎麼樣都要把卡在水中的石頭搬開,廖冠傑強調:「我是奉行活水理論的。」



脫西裝下工廠 把卡住石頭搬開

經過3年調整,華夏員工的平均年齡從50歲下降至45歲。嚴格說起來,就年齡來看,50歲其實並沒有嚴重老化到需要退休,「換血」才是廖冠傑的主要目的,50歲的年齡是不老,但如果頭腦50年不變,是該被換掉。
在人事調整的同時,廖冠傑著手進行產品線優化工程,包括成立科技部賺管理財,過去依靠人力檢視玻璃有無缺角裂痕的工作,全改由電腦檢測機取代,同時導入ERP加快品項調整,人事成本有效下降,產品流程也更優化。
人事汰舊換新後,緊接著是如何擺脫微利。「玻璃的代工利潤,超爛的。」廖冠傑說,外面總認為玻璃的代工利潤是5趴,其實只有3趴。電子代工是「毛三到四」,玻璃代工是電子代工的同班同學。他表示,玻璃窯爐每座要花7、8億元,24小時開機,景氣走下坡時,為維持窯爐運作,殺價搶單司空見慣,毛利愈殺愈低,低到只剩3%,單子還是要接,這樣下去,根本沒前途。偏偏代工又是華夏的根,再怎麼不爽,辛苦錢還是要賺,否則極可能動搖國本,廖冠傑看著窯爐,心中已經起了自創品牌的念頭。

擺脫3趴微利 創品牌Aqua Soul

廖冠傑在2013年回台,直到2015年,董事長老爸才升他當總經理,在未升任總經理前一年,也就是2014年,廖冠傑已先自創玻璃日用品品牌Aqua Soul(水晶靈)。對於自創品牌,廖冠傑說,這是和老爸的交換條件,因為在美國時,老爸要他回來接班,起初他是抗拒的。「我在JP摩根上班,穿西裝穿梭在華爾街,上牛排館談金融交易,回來變成穿工作服,在窯爐邊看燒玻璃,這落差太大了,我告訴我爸,我要自創品牌,不要一直做代工,不答應我就不回來。」
邊吃沙拉,邊聽廖冠傑談著自創品牌的源起,更加印證百年老企業不轉型就等著倒閉的鐵律,30億元的年營業額,只能靠著微薄的3趴利潤過活,這能撐多久?在玻璃產業界,華夏和台玻各據一方,台玻已轉型擴及太陽能事業,華夏如再死守代工,難保不會被市場淘汰。「如果我不回來接班,我們家垮了,台灣玻璃產業就斷了一條腿。」廖冠傑沒有說不的選擇,但不容守成,創新是唯一之路。
廖冠傑期待甚久的牛排上桌,5分熟的菲力上頭加了海膽。看著這餐點,心中有點納悶,海膽不是應該生吃嗎?放在牛排上頭的海膽,豈不如同將上等鮪魚中腹煮熟吃了的概念雷同?也許這是Smith & Wollensky的創新。吃著海膽菲力,廖冠傑說,和紐約的口感有點不同,問他哪裡不同,他只顧著享受美食,似乎沒聽到這問題,算了,趁熱吃牛排吧。
廖冠傑說,Aqua Soul產品主打單身商機,從醒酒器、咖啡杯到香水瓶都賣,採取異業結盟方式,像咖啡杯就和台灣本地咖啡小農合作,賣杯子也賣咖啡。
Aqua Soul的品質要求高,創立初期良率只有3%,廖冠傑形容,安徽的手工玻璃廠,過去都做大型燈泡,已經做慣大的,突然之間要做面積縮小成一個巴掌大小的咖啡杯,幾乎束手無策,一錯再錯,「他們痛苦,我也很痛苦。」頭已經洗下去,不可能兩手一攤說不玩,從2014年的痛苦期,一年一年往上調整,去年良率已來到70%,營收接近5億元,今年上看6億元,最重要的是,毛利率30%,是代工的10倍。一個堅持,為百年企業打開另一扇窗。


回想自創品牌之路,廖冠傑形容他們是雜牌軍搞品牌,小組成員完全不懂如何創造一個全新品牌,甚至不曉得品牌名稱要先註冊,還因此差點被大陸另一個廠商控告侵權。跌跌撞撞走了5年多,廖冠傑今年又做了一個大膽決策,5月底原計劃將在東區開設第一家Aqua Soul實體店,預估有70坪店面上下兩層。
對於開店,廖冠傑說,所有人都反對,反對的原因很容易理解,電商已是主流,怎麼會走回頭路去開實體店?再者,東區店面逃亡潮持續中,比Aqua Soul更大咖的國際企業老早打包逃離東區,此時此刻你卻往裡頭跳。
廖冠傑認為,開店和電商不違背,Aqua Soul已在蝦皮販售,先台北後高雄開店,目的是擴大品牌和消費者的接觸面;至於選擇東區,是危機入市,東區雖然逐漸沒落,也代表吸引眼球的競爭對手已經減少,在三步一家服飾店、五步一家小餐廳的東區巷弄,高質感的玻璃製品,反而更能吸引逛街人潮的注目。但最近因內部有不同聲音再度出現,廖冠傑坦承,開店計劃已暫緩,但不影響衝刺自創品牌的決心。
代工和品牌是華夏的雙箭頭,代工微利,品牌是不歸路,手背手心都是肉。為扶植代工業務,廖冠傑刻意將Aqua Soul給代工的利潤大幅度提高1成,除了可改善代工財報,也可讓Aqua Soul品牌承受再成長的壓力,從各方面改善,努力將被「吃掉」的1成利潤賺回來,如能達成不可能的任務,集團整體利潤等於多了1成,訂定高目標,大家一起拼。
Smith & Wollensky的菲力牛排份量十足,搭配烤蘆筍,吃肉的油膩感減低許多,一大盤的起司通心粉,讓飽足感更提升。廖冠傑很愛通心粉,吃得津津有味。190公分的身高,偏瘦的他,增肥空間還多得很。也許是真的要增肥,吃完主餐,他又點了一份Smith & Wollensky的招牌點心巨大巧克力蛋糕,看到這份蛋糕,只能說,老美肥得一點都不冤枉。
企業二代接班有兩種,一種是刻意栽培,一路從基層做起,一種是半推半就,廖冠傑屬於後者。廖冠傑是2013年回台,2015年接任總經理,在此之前,他在JP摩根擔任了3年的財務分析師,見識到華爾街的金錢遊戲。原本廖冠傑只取得美國康乃爾大學工業工程學位,從小愛賺錢的他,為進入華爾街,再去念財務工程學位,別人花一年半念完,他趕進度一年畢業,因為學費很貴,他捨不得花這麼多錢。
畢業後歷經3關考試,通過JP摩根面試,「應該很興奮吧?」吃口通心粉,廖冠傑說超爽的,接到JP摩根人事單位的錄取電話,他還故意說要考慮2天,「不會吧,你也太跩了。」他說,他想試試看,這樣能不能提高薪水,但對方說,7萬美元就是給新進人員的年薪,不可能加碼。





接班只能往前衝 不容許玻璃心

2008年9月1日,廖冠傑第一天到JP摩根上班,2周後,雷曼兄弟宣布倒閉,掀起全球金融風暴。他說,公司老鳥帶著他到窗戶邊告訴他:「好好看著,待會就可以看到一堆人手上捧著紙箱垂頭喪氣的走出來,因為失業了。」華爾街的歷練,讓他對財務控管更加敏銳。我虧他說,你從小就會賣汽水搞錢,在華爾街混3年,功力肯定加倍。
這點他承認,所以老爸要他回來接班時,他開口就問薪水多少?父子倆討價還價,老爸丟下一句:「不勉強,但你想想你出國念書的錢.....」聽到這,廖冠傑投降了。接班5年,廖冠傑說,這份工作他已經不能像在華爾街,可以說不幹就不幹。從華爾街到玻璃窯爐,玻璃王子只能往前衝,不容許有絲毫玻璃心。

廖冠傑

年齡:35歲
現職:華夏玻璃集團執行長
學歷:紐約大學史騰商學院MBA
經歷:JP摩根財務分析師

作者、攝影 陳敏郎




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