火網評論:讓風險文化變成台鐵經營的DNA(許永明)

更新時間: 2021/04/07 03:00
■台鐵太魯閣號出軌事件發生之最主要與最根本的原因係在於:企業尚未建立風險文化。林林攝
圖片來源 : 蘋果新聞網

許永明/政治大學風險管理與保險學系教授

台鐵太魯閣號出軌事件,喚醒了大家(特別是企業)對於風險管理的重視。然而目前輿論重點多放在風險管理制度與內部控制辦法的檢討,其實,事故發生之最主要與最根本的原因係在於:企業尚未建立風險文化(Risk culture)。這也是為何很多稍具規模的企業或公司,雖然都一定會有風險管理政策或內控制度存在,但還是會一而再、再而三的發生事故的原因。

首先我們要了解,企業即使有完備的風險管理政策與內控制度辦法,風險管理及各第一線的事業單位部門也很認真地去執行,事故當然還是有可能會發生,只不過損失發生的頻率降低了,損失幅度變小了。然而,損失頻率低、損失幅度小可能只是一時的現象,過了一段期間以後,可能損失發生的頻率與幅度又會恢復到以往的水準。會發生這樣的情形,可能意味著相關風險管理政策與內部控制辦法並沒有真正融入到企業經營的體質當中。要想根本地解決這個問題,必須透過建立企業的風險文化,否則難克盡其全功。

企業風險文化係指:企業對於風險及其管理,具有普遍地、持續地及可傳承的認識。由此定義可知,企業風險文化具有3個特質:普遍、持續及可傳承。普遍,係指風險管理不是僅僅是企業負責風險管理部門的責任,而是各事業部門單位的責任,也就是3道防線的第一道防線:各事業單位的自我內部控制;持續,係指風險管理不能只是在事故頻傳或重大事故發生之時,一時短暫地受到重視,而必須是時時地受到應有的注意;可傳承,係指相關的風險及其管理的知識與經驗,在企業的部門裡,係可以由資深人員傳承給資淺或新近人員,一代一代的傳承下去。

決策與營運考量風險管理

企業風險文化對於企業的經營非常重要,特別是對於以顧客安全為第一要務的企業,例如:台灣鐵路管理局等大眾運輸的行業。風險文化的建立,不是僅是藉由風險管理部門到各事業單位進行風險管理教育的宣導,就能成功。也不是公司每個員工,都通過風險管理部門為公司同仁所特別編製的風險管理測驗考試,就能夠有所成就。而是在重大企業策略擬定及企業日常營運的層次,都將風險管理納入,並使之成為重要決策與營運的考量。

筆者不揣簡陋對於有心要做好風險管理的企業或機構,包括台灣鐵路管理局,提出以下幾點建議:第一、公司或機構最高決策單位要宣示對於風險管理的重視:如果企業的董事會或機構的最高決策單位,對內向員工宣示重視風險管理,想必能夠發揮一定程度之「上行下效」,並達到「風行草偃」之效果。

風險管理與績效獎金連結

第二、具體落實風險績效管理:如果企業或機構的員工,覺得最高決策單位對於風險管理之重視,只是例行性的宣示或因應突發事故的一時反應,員工就不可能認真去做好風險管理等相關工作,因此如何具體落實風險績效管理,便是企業之當務之急。要做好風險管理,必須要有適當的績效指標;然而,風險管理不同於投資管理或財務操作,其績效不在於增加現金流入,而在於減少現金流出。比較適當且具體之風險管理績效的指標,係預期損失之降低。

以台鐵局為例,像是交通或行車安全事故平均損失次數或金額的降低,才是合適的風險管理績效的指標。員工風險管理教育之時數是否滿足與風險管理測驗是否通過,係屬於風險管理的output(產出),不是outcome(成果)。對於員工之風險管理教育與測驗很重要,但不應構成風險管理部門績效的全部;風險管理部門的績效,應該包括預期損失的降低。

第三、將風險績效管理指標與績效獎金做連結:風險管理績效當然也屬於績效的一部份,特別是公司或機構的風險管理部門與第一線的事業單位之主管的年度績效。以台鐵局為例,其風險管理部門是營運安全處,而第一線的事業單位則包括:運務處、工務處、機務處及電務處等部門。想要做好風險管理,必須要在薪酬制度相當程度予以反應風險管理的績效,亦即當風險管理的績效不好時,相關主管的績效獎金要給予一定程度的扣減。

防重大事故毀了多年苦心

企業進行風險管理,不是做給主管機關檢查的,是為了讓企業的基業能夠永存。風險管理並不像投資與財務或業務部門,並不會讓企業變大,但努力做好企業風險管理,可以避免因為一時的重大事故之發生,而毀了多年的苦心,甚至是百年的企業。

企業應該要努力將風險文化,內化為企業體質的DNA,變成企業經營不可或缺的一部分。最好能夠在下一次重大事故或損失發生以前,內化完成企業風險文化的建立,如此才有可能真正做到企業的基業長青與公司永存。

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