PChome股東會小股東砲聲不斷 詹宏志坦言:這兩年沒繳出好成績

出版時間 2022/06/22
網路家庭董事長詹宏志。資料照
網路家庭董事長詹宏志。資料照

PChome網家(8044)今股東會上由於小股東針對公司經營績效、董監酬勞等表示不滿,砲聲不斷讓股東會至中午才結束。對此,董事長詹宏志坦言「我們這兩年沒繳出好成績,外面有些批評。連續兩年我們交出很不理想的經營成績,我指的是獲利太少,也因為獲利下跌,也讓投資者缺乏信心,股價很低迷。」

詹宏志一開始對股東們表示,今天的議程很單純,但我們這兩年沒繳出好成績,外面有些批評。連續兩年我們交出很不理想的經營成績,指的是獲利太少,也因為獲利下跌,也讓投資者缺乏信心,股價很低迷。過去他引以為傲,不管情況好壞、虧損還是獲利,我們一直都在成長,但是,今年第一季出現了22年來第一次負成長,這是從來沒有碰過的狀況。

但我們心裡有準備,知道負成長要發生了,一部分延續去年後面兩季的頹勢,加上又做了一件事情,取消了聯名卡的超額補貼,過去我們創造了很有吸引力的聯名卡,當中的補貼由網家、信用卡公司、銀行補貼。後來競爭對手跟進,也出現了一張很有吸引力的回饋的卡片,但我們合作的金融機後陸續把回饋下修。

競爭對手很大一部分的補貼來自集團的支持,但網家跟進,我們是自己掏錢,對我們來說帶來很大的虧損,以我們的條件沒有辦法持續。雖然我們努力想要結盟,來產生對消費者的回饋,但是這個還沒有完成。

所以今年年初我們決定把補貼取消,避免進一步的虧損。這個補貼拿走之後,我們失去了若干特別對補貼依賴或敏感的買家。我們現在當然是有部分可以變現的金融服務來補上,BNPL這部分背後有些優惠,可以補信用卡回饋消失之後的不足。接下來7月,我們也會有新的補貼跟優惠可以跟上,希望可以讓對價格有感的消費者有幫助。

但上述不是我們這兩年碰到的挑戰的關鍵。我們第一個最大的挑戰是環境有很大的變化,我們的回應很遲。去年我們疫情,消費者的行為跟我們原定的假設很不同,這個不同讓我們有點錯手不及。我們失去了回應的能力,有些消費者失望的離開,我們也覺得這樣很不好。

物流來說,網家過去以快速的物流為傲,有全台灣電商最多的商品數,這是網家服務的邏輯,消費者不管想要買什麼或是頻率夠高,都要設法保留一兩個庫存。這樣的概念就是大倉儲的概念,形成了今天說的長物流(長鏈),但是現在的需求,純粹的長鏈是不夠的,競爭者花了很大的力氣投資衛星倉,衛星倉不會有很大的商品數,只有5000~2萬種的商品數,消費者買東西分散的情況下,這樣的假設對營運就會影響很大。

詹宏志說,台灣是不是需要長、中、短鏈三種速度的分工,其實本來不一定,因為長鏈本來不常,就是24小時,所以24小時變成6小時意義不大,只有FMCG商品比較有意義。只是說,去年疫情的關係,消費者買東西是集中的日用品的採買,加上消費者恐慌性購買,在疫情期間消費者下單分散、多樣。這樣網家本來的設計就不適用。所以我們快速的想要調整它,但這些都是工程,這大概是網家過去系統開發的成功的原因,在疫情下變成痛苦的所在。

過去我們每樣東西都自己寫,從分貨到ERP,所有的東西都寫在一起,所以變成我們要改變任何一個環節,都會很痛苦。現在我們要把大系統拆解成更多的模塊,且我們過去都是在地端,今年已經全部完成上雲,讓未來彈性更大。

物流上面網家也做了很多的布局,日用品符合衛星倉的概念。台灣的長鏈不長,增加衛星倉能縮短的時間影響也不大。但網家覺得要解決的是長鏈以及極短鏈(像是ubereats跟foodpanda半小時的送貨),所以我們引進pickupp到台灣。衛星倉我們也在考慮,也許我們不需要衛星倉,但如果有一個中南部的倉,來補足我們集中式倉儲的不足。這是有必要的。

過去我們在建立這個架構,是希望消費者可以依賴我們。但去年在疫情當中everyday reliable變成批評,去年我們沒有做到,長期支持我們的消費者就離我們而去,這才是真正的本因。我覺得策略上要做的事情很多,沒有捷徑可循,但是這些東西都牽涉到過去的服務架構,所以他會說我們還有很多事情要做。

詹宏志認為解決的辦法中,一、電商是網家的主軸,要回到商品上。他表示,電商的優勢在於其多元選擇,如果你能夠提供更多元的選擇,這在消費者使用電商上會構成基本的動機。這件事情要堅持。但是在多元的商品當中,種類這麼多,每個種類的商品被照顧的不足。

所以接下來,一個類別一個類別重選重組,而且要注入感情。營收是消費者每一單每一單累積起來,這麼大的電商的服務底下,小型的、垂直的電商仍然可以冒出來,為什麼他們可以得到消費者?因為他們對於商品注入更多的感情、了解與溝通,商品一多,就沒有個人的感情在裡面。

做單一商品的人,他們花更多的心力去想像消費者跟商品之間的關係。這件事情是大組織很容易失去的東西。所以重組、重選、注入感情,嘗試與垂直電商以及策展的人合作,這是網家要做的事情。

第二,網家的3C是強的,現在也在規劃要能做安裝、維修等,使得3C產品可以獲得更細膩的服務。

第三、跨境。雖然這部分在財報上還顯示不出來,網家做跨境,1個月1千萬漲到1個月1億5。但就算一年做到20億,財報上也看不出來。網家在這邊有得到服務的成績,但是他才剛開始。

另外,網家做代購有看到幾個力量,例如戶外露營這部分,台灣能選的商品不夠多,團隊就看到日本有很多這部分的商品,所以消費者會覺得這樣的途徑他可找到更多的選擇。所以網家幫消費者打通了境外購物的困難(語言、下單、海關、課稅、運費等等的問題),所以這部分是要幫消費者去處理很多的痛苦才能得到一點點營收。我認為跨境的成長速度是令人期待的。

第四、網家也重視結盟。別人在做的電商、實體,網家要跟他們合作,通過結盟我們希望可以擴大服務網。這一年多來,大家看到我們對於fintech很關注。我們早年是想要解決網路上支付的困難,過去的困難不是技術上而是法令上的,現在解開了。

但是支付本身是B端的,協助商家可以收錢,這個服務在台灣做很久了是獲利的,但是幫助C端能夠把錢送出,這是過去幾年大家在爭奪的場域,這一端是完全無法收到錢的,電子支付、行動支付這幾年都是在取得行為、擴大應用為目標,這些工作目標都不是賺錢,為了要養成這些行為,網家為他是付出滿大的代價,但是打通之後,消費者的行為會很龐大,也會形成生態系。這樣的生態系,會變成有其他的價值。

最近上線的慢點付可以把支付變成有收益的型態,BNPL目前有一萬五千個用戶,每天都在增加,是會被消費者接受的形式。同樣的我們也有tap pay、小信貸等功能。用戶在這邊使用錢的行為已經成熟,因為有用戶,所以接下來跟金融服務提供廠商合作,像是我們有保經代的服務。構建Fintech的生態系上,網家走的是最快的一個。

這些服務的前提,這些提供金融服務的人都需要大量的訊息以掌握消費者的行為跟信用,因為他有了電商的資料,他有了全新的資料可以判斷。消費者評分的基準是由電商的行為去提供。有了這樣的金融服務反過來也會幫助到網家的電商,所以他是彼此增強的架構。

最後網家從電商延伸出來的賦能行為。中華郵政物流中心,10月開始陸續展開作業,交付的時間會分層交付,一層樓一層樓的展開服務,會帶給網家現在物流的能量很大的成長。未來也有能力將把物流能力做成第三方為別人服務,提供結盟的品牌物流服務。網家也在考慮如何把服務提供到中型的電商。車隊的部分,網家的運輸隊伍提供我們總包裹數量23%的運輸能量,有計劃把他擴充到30%。

詹宏志總結目前有三大部分現在正在進行,現在是跟2005年很像,碰到Yahoo強烈的挑戰,他們也做B2C跟我們內容很相似,他們有網家6倍以上的流量,曾經造成很大的壓力,也提供消費者很大的回饋(免費分期付款),讓我們兩邊B2C都賠錢。

如果別人跟你做的一樣他有更豐富的資源,你一定要另闢戰場。當時我們做了兩件重要的決策:一是做C2C(我去說服eBay一起成立露天),二是我下定決心自己做物流,「我當時的判斷是外商不會很快做這件事情,確實他們也沒有做這件事,因為他們要投資的東西不是地區團隊可以決定的」,所以網家在物流上強化,賠錢到賺錢花了7個季度,但後來就顯出優勢來。

今天要做的事情是一樣的,產品重組重組做差異化、服務要有差異化、把跨境做起來、結盟(小電商實體商家拉來跟我們一起發展某些事情)、Fintech速度快很多因為是用併購的方式、賦能的部分(marketplace、物流一部分變成第三方物流、第一方數據變成行銷服務)這些都要一點一滴打造起來,希望這些東西可以根本的改變我們跟競爭者打仗最白熱化的一面。(蕭文康/台北報導)